Cosa può dire un «filosofo» sulla crisi economica a una platea di manager d'azienda, strateghi d'economia e imprenditori? Cosa può dare di utile, di non scontato, un «umanista» a chi affronta in prima linea le sofferenze del mercato e i tormenti delle aziende, nella tempesta globale e locale che stiamo vivendo? Ben poco, penso.

Chiacchiere e distintivo, direbbe Al Capone versione De Niro, o chiacchiere e distinguo, trattandosi di filosofia. Ma quel poco che potrà dire e dare non sarà sul piano economico e manageriale, dove avrebbe più da imparare che da insegnare. È come se un marinaio volesse insegnare a sciare a un club di guide alpine. È una domanda che mi sono posto quando sono stato invitato a parlare in un incontro a manager e amministratori delegati di aziende sulla leadership al tempo della crisi e sull'etica degli affari.

Credo che un umanista tra le tigri del management debba partire ribaltando le premesse e i canoni: la crisi economica non si risolve solo sul piano economico; la leadership d'impresa non si fonda solo su criteri manageriali e su paradigmi d'efficienza; le identità e il genius loci non sono una palla al piede nel mondo globale ma possono diventare una risorsa anche per le imprese; l'etica degli affari non esiste in sé e comunque non giova né all'etica né agli affari.
Per cominciare, lo scenario, la crisi economica. Sbaglia chi pensa che la crisi globale e nazionale che stiamo vivendo si possa risolvere con una risposta efficace solo sul terreno economico o finanziario, con una ricetta di tagli, sgravi, astuzie contabili e strategie tecnocratiche. Bisogna innanzitutto capire che la crisi economica per metà è di natura psicologica e motivazionale; ovvero la percezione negativa della crisi vissuta come catastrofe, ossia la depressione psicologica moltiplica e ingigantisce la depressione economica. Ma non solo: le società, le aziende, gli individui demotivati non hanno la forza di reagire e di rimettere in discussione le premesse. Sono del tutto immersi nel racconto della crisi e la vivono come un evento atmosferico, inevitabile, più grande di loro. Chi viceversa avrà la forza di rimettere in discussione i canoni, chi non accetterà l'automatismo della crisi e il fatalismo dei dati economici, disporrà di un'apertura d'orizzonte più ampia e di una reattività più vivace, potrà attingere a risorse mentali e reali, energie spirituali e imprenditoriali più fresche.

In secondo luogo, le leadership, anche in azienda, non nascono solo sulla base della loro aderenza funzionale al progetto, a volte anzi sono più efficaci per contrasto, perché se ne differenziano. Vi sono leadership mimetiche e vi sono leadership distintive: le prime affrontano la crisi adeguandosi alle tendenze di mercato, le seconde aprendo altri terreni di gioco. Sullo sfondo, c'è una marcata divergenza di leadership che vale anche in altri campi, politica inclusa: vi sono leadership seduttive e leadership carismatiche. Le prime seguono le mode, le seconde le precedono; le prime mirano a compiacere, sedurre cioè attirare a sé, si mostrano il più possibile omogenee agli utenti e ai dipendenti, «sono uno di voi»; le seconde invece sono esigenti, rimarcano la distanza, svettano per quella capacità di orientare il futuro e non solo di adeguarsi al trend. La leadership nasce, secondo Machiavelli, metà dal valore e metà dalla fortuna. E per metà è indole innata, per metà è attitudine acquisita. Tutto sommato, echeggiando Nietzsche e l'oracolo, si diventa ciò che si è. E ancora, per metà si diventa ciò che si vuol diventare grazie al lavoro e allo studio, e per metà ciò che le circostanze fanno diventare. Sono utili alle imprese sia le leadership mimetiche e seduttive, che quelle distintive e carismatiche, ma oggi forse c'è più bisogno delle seconde, è più tempo di inventare nuove strade.

Poi dicevamo il contesto globale e l'identità. La tendenza prevalente, e il consiglio dominante, è somigliare sempre più al mondo e al presente e sempre meno a se stessi e al genius loci da cui si proviene. E se una leadership forte, incisiva, tentasse il percorso inverso e puntasse su ciò che ha di diverso, non esportabile, non asportabile, ciò che sai fare o puoi fare solo tu o soprattutto tu, qui in questo luogo? Quel mix di natura, esperienza e cultura, di arte, clima e paesaggio, che costituisce il «Madre in Italy», prima che il made in Italy, fino a far valere il marchio italiano come un brand di eccellenza e non una sorta di impaccio provinciale? Nell'epoca della riproducibilità e della delocalizzazione generale puntare su quel mix irriproducibile, nel manifatturiero e non solo, è un punto di forza. Un nostro grande economista del Settecento, l'abate Galiani, che studiò prima di Marx il plusvalore, sosteneva che la rarità di un prodotto o la sua irriproducibilità determinasse il grande valore. Si tratta di saper giostrare tra due risorse che il sociologo ed economista Vilfredo Pareto definiva persistenza degli aggregati e istinto delle combinazioni, ovvero continuità dei patrimoni ereditati e capacità di combinarli con nuove istanze, nuovi linguaggi e nuovi scenari. Eredità e creatività, arte della mescolanza. Stabilità non è staticità.

Infine, l'etica dell'impresa. Non credo all'esistenza di un'etica autonoma dell'impresa, credo non possa esistere a sé stante, separata da un'etica e da una visione del mondo. Un'etica così o non funziona come etica o non fa funzionare l'impresa. L'etica viva non è un catalogo di norme ma una tradizione, cioè un patrimonio sedimentato nel tempo e testato dall'esperienza, in virtù del quale rispondiamo di ciò che facciamo alla comunità, ai nostri padri e ai nostri figli. L'etica discende da una civiltà e non da un codice solo interiore o solo giuridico, e genera un'estetica, cioè uno stile e un decoro. Tradizione è connessione, collegarsi a un passato, un futuro e un contesto condiviso nel presente. Certo, l'etica pone dei confini al profitto e all'espansione a tutti i costi. Ma offre anche due grandi opportunità: instaura un rapporto fiduciario con i propri utenti, li fidelizza, genera affidabilità e appeal. E insieme motiva i dipendenti, incentiva l'orgoglio d'appartenenza, esalta la loro dignità e li fa sentire più legati all'impresa, sia nel software che nell'hardware. Non ho osato suggerire strategie aziendali, mi sono limitato a consigliare un altro approccio metaeconomico, divergente dall'orizzonte globale, non allineato ai canoni e ai trend, attingendo ad altre fonti culturali, reali e simboliche per capovolgere alcuni limiti in virtù. Il resto, cioè quasi tutto, tocca ai fatti.

Per sconfiggere il caldo basta concentrarsi sul fresco. Così suggerisce la nuova corrente dei meteo-idealisti. Sul clima si sta combattendo un'importante guerra filosofica: ai realisti che si attengono alle temperature effettive, segnate dal termostato, si oppongono gli idealisti per i quali la percezione del caldo è più importante di una stupida colonnina. Esse est percipi, diceva Berkeley, ma qui siamo oltre, all'idealismo climatico: il caldo non è quel che oggettivamente segna il mercurio ma quel che soggettivamente percepiamo sommando calore, temperatura esterna e corporea, sudore e il nostro stato psicofisico, euforico o depresso.

Siamo al relativismo termico. Non è solo una disquisizione accademica o bizantina, ma ha conseguenze pratiche. Se quel che conta è come noi percepiamo il caldo, allora più che comprare condizionatori d'aria dobbiamo esercitare la mente o ricorrere a esorcisti psicotermici per farci persuadere che poi tanto caldo non fa. Training autogeno, corsi di magia estiva con sciamani, o in mancanza con illusionisti e ipnotizzatori; poi immagini refrigeranti in video e sui display, gite in guardaroba per vedere i vestiti invernali, letture di scrittori russi. Concentratevi sul fresco, il caldo è un'impressione, dice il para-guru.

Ma perché questo Paese vive pure il clima come un'eccezione e una tragedia, sia quando fa freddo, sia quando fa caldo o piove? Cos'è questo terrorismo meteo e questa ipnosi termica? Ragazzi, l'estate fa caldo e col solleone fa molto caldo. Via col ventaglio.